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初创公司怎么建立“公司文化”?

作者:jcmp      发布时间:2021-05-07      浏览量:0
当一家公司出现了问题


当一家公司出现了问题时,很多人都会把原因归结到企业文化出了问题,接着就是开始拼命想法子修复企业文化。可最后是,再怎么努力修复也不能让公司摆脱困境。


说到公司文化,很多刚创业者朋友很热衷这件事,但都搞不好。原因是看了太多马云、柳传志、史玉柱等人的演讲,结果误以为像阿里、联想、巨人集团这类公司,都是靠搞文化搞起来的。这显然是错觉。


现实是,很多创业者根本不知道啥是公司文化,甚至简单将公司文化和使命、愿景、价值观等画等号,结果自己瞎折腾,最后把搞文化当成降薪的手段,扭曲了公司文化真正含义。


这篇文章回答:什么是公司文化,公司文化有什么用,以及我们怎么去建立自己的公司文化。




一、什么是公司文化?


不管你是打工的,还是自己创业当老板的,你都试着去问你身边的同事:“咱们公司的企业文化是什么?”,收集他们的答案。然后你归类统计总结,你会惊奇地发现,各有不同。


这两年,我开始做战略营销之后,接触了不少搞企业文化咨询的朋友,我也请教过他们是怎么理解公司文化的,得到的竟然是两种截然不同的观点。


一种是,他们认为公司文化是倡导某种价值观,就像我们上学的时候学校的校训,“团结紧张严肃活泼”之类的。只要贴在墙上天天讲月月讲年年讲,灌输到了,大家都相信了,也就有了公司文化。


另一种是,他们说公司文化是不能灌输的,它是自然形成的。可以描述,但是不能塑造。


我经常看到,很多公司老板自作聪明,常常把口号当成公司文化,贴在墙上,简称“文化墙”。在我看来,这类创业者,简直是自欺欺人嘛(我曾经也是)。其实,你想想,口号既然要贴出来号召大家,说明它既不是现实,更不是共识,它只是一个还没有达到的愿景。怎么能说一个还没有实现的东西就已经是你的企业文化了呢?


所以啊,在看我看来,那些贴在墙上的口号,都不是公司文化。


那什么是公司文化呢?这两个是我看过比较靠谱的解释。


第一种解释是:公司文化就是公司里形成的人文氛围,它不是靠公司制度来制定的,而是由领导和员工自觉自愿创造的一种氛围。


第二种解释是:公司文化是目标指针。比如,他们的公司体量庞大,而且在变化迅速的环境中,所以公司文化的目标指针就是“让信息在组织内高速有效地流动”。这根指针才是他们真正追求的目标,而是长期不变的,一切表象,包括贴在墙上的口号,都是在新环境下这根指针的表现形式。这些形式可以改变,但是底层的那根指针是基本不变的。那玩意儿才是公司文化。


你看,当我们试图去定义某个词时,是何其的难啊。


在我看来,只有同时满足以下五个特征的才算是公司文化。


其一,公司文化是促进企业内外部高效沟通的言语,而这种语言一定是共识的,大家无条件都遵守的;


其二,公司文化是在公司发展中建立的,而不是事前制定的,然后硬套上去的;


其三,要用动态眼光看公司文化,随着公司的发展,公司也要调整,原因是公司原来的文化会被稀释掉;


其四,公司文化一定是领导和员工共同制定的,而且都会自觉遵守的;


其五,公司文化是用来组织和提升团队效率的,如果没有提升效率的,都不算公司文化。


具体来说,企业文化是企业发展过程中逐步形成的具有个性特色,且为全体员工认同并遵守的价值理念体系(包括使命、愿景、企业精神、核心价值观以及具体的经营理念和管理理念),以及这些理念在企业规章制度、员工行为方式、企业整体形象以及生产经营管理中的体现的总和。


公司文化的模型


华为的公司文化


你一回头看,自己的没文化了,身边的那些公司,都只是被老板一厢情愿号称自己有公司文化罢了。心痛!


其实在全世界,好的企业文化都差不多,而不好的企业的文化千差万别。


有一句话是这么说的,“其实在全世界,好的企业文化都差不多,而不好的企业的文化千差万别。”,那些成功的公司,在过去一定做对了一些事情,只是他们并不知道是那件事情。我想,这些做企业文化咨询的,一定不是去给客户做公司文化创建,而是去寻找历史上的这家公司,已经形成的、且正确的“公司文化”。所以警惕这类咨询公司,上来就给你做“企业文化创建”的,皆可能是“江湖术士”。


二、公司文化的作用是什么?


文化最主要的作用就是帮助公司在外部能存活得更长久、在内部能让员工之间协同得更好。但是要明确,文化的作用是帮助企业取得成功、让企业走得更远,而不是让员工舒服,对于一家公司而言,“对员工好,但不讨好员工”应该是一个原则。


其次,企业处在不同阶段,文化是不一样的,公司文化被稀释、冲淡的现象一直都会存在,管理者对此要重视,但不用过分焦虑。


文化这种东西,一定不是因为别人有,你也要拥有。我认同的一种说法: 公司文化就是公司在经营性动作编纂出来的词典。


既然是词典,那么这家公司的所有事情,都能在词典里面找到解释。尤其是,员工的行为,价值观,纪律,使命,规章等等。因为我们上文说了嘛,公司文化的其中一个目的,就是提升公司内外部的工作效率。


我来给你描述个理想状态的公司文化,它应该是人人都积极主动工作,同事之间平心静气地沟通工作,没有训斥,没有猜疑,员工之间具有良好的合作关系,每个人都站在公司的立场考虑问题,积极主动地把自己本职工作做好。


这样的团队工作效率不高才怪。但是现实生活中,我们看到的是,上司对下属发火,当面训斥员工,上级和下属之间的关系冰火不容。


三、怎么打造自己公司的文化?


这个部分,我结合案例来讲,以便于你思考和践行。


首先,千万不要将别人的文化作为自己的文化。


很多创业公司,喜欢去模仿阿里巴巴,百度这类公司的文化,这是极不明智的做法。公司文化的创建,必须是基于公司的真实情况来做的,此时,你对公司的发展蓝图必须清晰认知。打造公司文化的最佳方式,就是一开始就关注你的价值观,考虑什么样的做法会有助于价值观的存续。


接下来,我给你分享七个创始人建立公司文化的方法。


1、梅纳德·韦伯的思考


梅纳德·韦伯,在《 经营最重要的事 》书中讲到了初创公司怎么建立文化时,他总结了他在IBM、菲吉、托马斯–康拉德公司、LiveOps、赛富等公司的工作和观察,得出的结论是, 初创公司文化并没有一套固定的模式,仅仅是告诉我们,可以从这些公司去借鉴。


他的建议是,公司的文化要从一开始就去做,要对你想要打造的文化有一个清晰的认知,其次是塑造你想要的文化。在打造公司文化时,要注意这几个点:


千万不要将别人的文化作为自己的文化。理由时行不通,是求败之举,相反,我们要做的是关注自己的价值,考虑什么样的做法会有助于价值观的存续。


学会判断是什么是最重要的。这样可以帮助你,认清自己是谁,你的公司最关心什么。比如:员工能不能在家办公,允许带宠物到公司吗,你是如何对待员工离职的等等。


考虑一下随着公司的变革和发展文化会如何发展。他坚信,真实是最强文化的关键要素,同时,文化要灵活多变,这个文化绝不是抄袭来的,而是源自坚定的信念,源于创造。


2、摩拜单车创始人胡玮炜的思考


在谈到公司文化时,摩拜单车创始人胡玮炜觉得,很难用一些特别的形式化的东西去表达公司文化,公司文化应该从很多很细节的地方体现出来,比如“你每天招人的标准是什么、每天是怎么决定和决策的、你的组织架构是什么样的,基本上已经说明你将会是一家什么样的公司。”


3、亚历克西斯·奥海涅的思考


亚历克西斯·奥海涅是美国论坛社区网站Reddit的联合创始人,亚历克西斯·奥海涅认为,创业公司不要创立没有依据的价值观。很多创业公司往往在创业之初就创立“价值观”或者“原则”,希望所有的员工都能遵循,从而创造出统一的公司文化。但他认为,如果能够证明公司文化能让用户体验更好,员工对公司文化的遵循会提高100倍。事实上,价值观的作用是帮助那些没有决定权的人了解做决定的原因和意义,无论是创建员工守则还是与用户相关的价值,都要说明用意。在快速发展的公司,价值观成为制定决策的缩影,当创始人不在的时候,能发挥重大的作用。


4、UberCEO科 斯罗沙西的思考


UberCEO科 斯罗沙西 ,在谈到公司文化的改变时,他说之前关于优步的一系列危机,比如办公室的性别歧视、对其他人的粗暴对抗性等,都被认为和优步不惜一切追求增长的公司文化有关。科斯罗沙西承认,一些公司文化会伤害到公司,“比如公司成长的心态,不计成本谋求增长之后带来的影响”。他正在努力改变公司文化中不好的一面。不过,科斯罗沙西说:“文化构建是没有终点的,我的目标也不是来修正它。我想和团队打造出一个世界上最棒的公司,如果我只是修复了公司文化,那我其实是没做到自己该做的事。”也就是说,文化的改变也需要通过公司的增长来证明。


5、有赞CEO白鸦的思考


有赞CEO白鸦关于在公司内废除头衔,建立负责人文化的设想。2018年经济低潮时,在公司文化层面,白鸦在信中说,希望能够在公司建立一种“负责人文化”。他公开宣布,要取消公司内的所有“官职”,除了“上市公司”必须要有的董事长、CEO、CFO等职务之外,公司不会再有副总裁、总监这些职位名称。


未来在公司内部协作上,只有“负责人”,“不存在你是多大的官儿,所以你说了算。因为你要承担责任,所有你有权利做决策;因为你是负责人,所以我得听你的。”在管理者的对外名片上,也只会写部门名称+负责人。


6、“好未来”创始人张邦鑫的思考:


2010年好未来上市,上市后张邦鑫被一位投资人“洗脑”,对方认为上市就是为了融资,融资了就可以快速扩张。于是张邦鑫迅速做了两件事:把集团目标设定为未来五年做到100亿,以及快速扩张。提完五年100亿的目标,好未来内部第二大的事业部就把目标定为四年做到100亿,要提前帮集团完成任务,张邦鑫觉得很可怕,“领导定一个目标,下面到基层中的每一层都会放大”。快速扩张的结果是一年内员工从1000多增长到3000多,很多老员工不断找张邦鑫谈话,认为公司文化稀释得太快,于是公司开始开会做批评与自我批评。回过头看,张邦鑫认为:“以KPI为导向,快速扩张导致教学质量和服务质量不够好,组织文化稀释,人心参差不齐”。


反思之后,张邦鑫想明白了公司的愿景。他引用马云的解释说:使命就是你想为社会做什么贡献,你想为社会付出什么;愿景就是你想从社会拿什么。后来好未来的愿景,就从“成为中国中小学培训第一品牌”转变为成为一家受尊敬的教育机构,定目标的时候也会定得长远一些、虚一点、难达到一点。


7、阿里公司张山领 的思考


张山领是阿里文化的“布道者”,他说:阿里这家公司类似一个生态系统,同时有着很多业务,有的还处于初创期、有的却已经进入衰退期了,所以每个业务单元的文化差别很大,这也形成了阿里灌木丛式的文化。


1999年,阿里刚创立就提出了“可信、亲切、简单”这三个关键词;到五周年的时候,因为公司人越来越多,文化开始多元化,也对价值观做了一些调整;到2009年阿里十周年,经历了一个膨胀期,把使命调整成了“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”,但2012年又改回了原来的“让天下没有难做的生意”,重新回归到帮助中小企业做生意的使命上;到了2014年,阿里发展得非常好,但也面临着文化上的挑战和危机,包括人员增加带来的文化稀释。但是,文化稀释是每个企业在发展过程中一直会面临的问题,新的文化进来将老的文化打破,这是一个自然的过程。


公司文化的形成过程,也会受到一些因素的影响。第一,创始人或者CEO的个性会深刻影响公司文化,在打造文化的时候一定要结合这一点,如果你制定出来的制度体系跟公司领导的个性和行为模式相违背,首先打破这一套的就是领导。比如阿里有自己的“太极文化”,这很典型是受创始人的影响,马云就喜欢打太极,太极是一种理念,有阴阳、正反,所以想要学习阿里的套路不能光学几个点,而是要真正理解它的内部运作机制。第二个影响因素,是核心成员的个性和行为模式,尤其是一些关键岗位,有些甚至会比CEO的影响还要大。第三个影响因素,是成功经验的积累和团队状态,比如阿里的“革命文化”,就来自于阿里早期的销售导向经验,销售队伍就是阿里的“铁军”。假如一家公司、一个团队的经验是靠加班取得成功,那么大家就会不断地加班,新来的员工也会这么干。


那么,初创公司要建设公司文化,应该从哪里抓起呢?


张山领谈了四个点:


第一个、是对员工的处理、招聘和开除。招怎样的员工就意味着你要怎样的文化,要招最熟悉的人、最优秀的人,招核心团队看人的“味道”,招基础岗位看人的能力。同样,开除人也很重要,开除员工时心要仁慈,但行动要干脆利落,坦诚沟通,明确底线。一家公司要怎样的人、不要怎样的人,还有对资源的分配、关键事件的应对、危机的处理,这些都是特别强烈的信号。


第二点、要奖惩分明,所谓“奖要奖得心动,罚要罚得心痛”,而且要把丑话说在前头,而不是秋后算账。


第三点、要争取阶段性的成功,可以采取“小目标小奖励”、“让员工自己定目标”、“员工间的PK”等方法来让员工达到不同阶段的要求。


第四点、就是要做好氛围打造,结合每家公司的特点举办活动。对于初创团队,张山领建议他们学习十几年前处于初创状态的阿里是怎么做的。


复习:


最后、我希望你能从这篇文章,找到“初创公司建立公司文化的方法”。千万不要抄袭,而是结合这些观点去思考,在不断践行中改善。


如果觉得有收获,可以转发给有需要的朋友看,感谢。



(完)


本文作者,西方红战略营销创始人。



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