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【总裁营行】要如何建立公司价值观?

作者:jcmp      发布时间:2021-05-08      浏览量:0


你要如何建立公司价值观?如何定义你的公司文化,以及其他相关的东西。



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我们经常听到这样的交流:应该先从公司领导者开始—创始人自己。 先问问你自己:

  • 对于你来说最重要的个人价值观是什么?

  • 对于你们的事业而言最为重要的事情又是什么?

  • 你想和什么类型的人工作?

  • 他们的价值观又是什么样的?

通过这些思考,你大概能够提炼出一套完整的价值观。

再想想:

  • 那些你从来都不想一起共事的人,他们又有什么样的价值观?

  • 反过来,想想与这些价值观相反的价值观是什么?

这些或许也应该考虑加进你公司的价值观当中。


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请一定要记住你的价值观一定要能够支撑你的使命。如果它不足以支撑你的使命,那毫无疑问你一定漏了什么。

最后,这些你总结出来的东西一定要是可信的,他们必须要能独一无二地和你的使命紧密结合起来。


比如举例Zappos来说说服务于使命的文化:我们专注于创造的文化,是提供优秀的客户服务,因此我们首要的核心价值观就是为客户带去超乎想象的服务。

我们非常明确我们希望送上最好的客户服务,而且,这种服务应该成为一次难得的经历

展开来说,我们希望加上一段话来支持解释我们的价值观,这么做的意义到底是什么?

我们希望能够 支持我们面对面的用户,给他们超乎想象的服务 ,并以此来服务各类人,比如我们的员工,我们客户,我们的品牌合作伙伴,我们的投资人,谈及相反的方面,我们通常不喜欢和傲慢的人一起工作,所以我们的另一条核心价值就是谦虚。


这是如何建立核心价值观的例子,这些价值观都会以某种可信且唯一的方式与使命紧密联系起来,一旦你通过这个过程,你就会得出一些核心价值观。

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这些可能是你得出的一些结论,不管是真诚、正直、服务、团队精神,可能是一长条清单。也可能最开始只有3条,最后结束的时候单子上可能已经有了10条,甚至30条,这是一个好的开始。


当Zappos当年做完这个过程后,他们也得到了一个清单,问了当时所有的员工,他们想要的核心价值观究竟是什么?

最后得到了37条,之后对它进行了缩减。

整个过程花费了大概一年的时间,时间很长,可能你想问为什么?


如果你刚得出了诚实这个价值观,可是用脚趾头想都知道,每个人都想要诚实的文化,没谁会说我想每天被骗。

再说团队合作,所有人成天把团队合作挂在嘴巴,但是你在一个校级体育队里看到的团队合作和你在职业棒球队里看到的是有程度上的差别的,所以在团队合作这个概念上你要看得更深入些。

有哪些事对于团队来说是没有效果的,这些事情和沟通有很大关系,也和一些人们已经研究过的事情有很大关系,多花些时间和心思去深入思考下这些价值观是很值得的。


在Zappos,会考虑这样一件事,这间屋子里有很多特别聪明的人,如果他们之间争论起来,试图找出谁对谁错的话,应该说这是在浪费时间。


我们希望看到的是所有人相互支持,相互帮助来想出个更好的点子,这样做的结果是这家公司将会诞生更好的点子,而不是任何一个个体终于证明自己是对的。


所以我们想把这种想法逐渐灌水给公司里的人,让他们意识到首先应该考虑的是公司,然后是你的部门,再之后的团队,最后才是你自己。



图4

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怎么实现呢?

一些高效团队的共性特点。

这是一个由Patrick Lencioni创建的金字塔,他还写了《团队的五大功能紊乱》,这本书的有趣之处在于他在其中探讨了一个团队是如何完成的。

  • 1>如果缺乏信任,你们就会死掉,事实上很多团队都死于信任缺失。即使你们拥有信任,你们是否想过为什么你们需要信任?

  • 2>如果你们真的能够彼此信任,那么你们其实是可以通过辩论甚至小冲突来得到正确答案的。 如果你们连冲突和辩论都没有,那你们其实就是瞎子带瞎子,一起掉进坑里。

  • 3>在你们没全身心投入之前,你们如何能得知自己真的找到了对的答案呢?所以其实人性是不会自觉想要全身心投入某件事情的。恰恰相反,认识是害怕这种投入的。

  • 4>假设你的段位已经进阶到了下一级别,此时,你已经敢于全身心投入,那么现在又有什么导致事情出错了?

  • 通常此时会发生的问题是就算全身心投入了,在公司机制上,具体问题没有具体人员负专责。如果没有设置专人专项,那么就算员工有想要全身投入的心,也不会有什么特别好的结果。

图5

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需要围绕着公司的价值观,更努力地、更深入地、更长远地思考,要远远超过你最初觉得你需要付出的努力。

有一件事我觉得大多数公司实际上会进入的误区是,公司的招人程序往往只会看中专业技能是否和公司的需求贴合,却不在招人程序中关注,求职者和公司文化上的契合以及求职者是否认同并愿意追随公司的使命?

这是一个很错误的做法。

你可以找到全世界最聪明的工程师,但如果他们根本就不认同公司的使命,那么他们压根就不会在这个使命上倾注自己的心血,这是很重要的一件事。

如果你真的可以 从招人到绩效考核的每个阶段都去考量一下公司文化的契合 并把这件事当作每一个人每日习惯,那么你会在建立一种伟大的公司文化上迈出很大一步。

要把这件事做成每天的习惯,公司文化就像是客户服务或者更切合的说法是就像妈妈拿着苹果派。

每个人都想提供完美的用户服务,每公司都想着营造一种伟大的公司文化,他们真正失败的地方在于没有把这件事当成每天的习惯。


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后记:

事实一:建立以上这样的价值观,往往并不是仅仅通过讨论而来,而是 讨论之后大量的行动和事实提炼出来的 ,甚至通过争论、吵架逐步平衡而形成的,以使命为开始的实践而成。

事实二:更多的初创企业,一开始并不会把公司价值观当成一回事,甚至创始人本人都不会意识到,更多是每个人生活习惯的一种释放,然后各种释放之间产生了冲突,在目标达成过程中的个性妥协而成。

事实三: 越是牛逼的人,越是希望以价值观来作为团队配合准则 ;越是一般的人,越是希望通过自己的战术动作来强迫要求成员复制,这往往也是导致公司文化单一性,好处是简单;坏处是没有抗击打缓冲能力,成员没有创造力,其实也说明了这样的公司中无法生产创造性人才。

--END



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